目次
１．はじめに
２．現場は改善案を持っている
３．改善提案制度が形骸化する本当の理由
４．本当に必要なのは提案件数ではない
５．最後に・・・
１．はじめに
多くの製造業では改善提案制度を導入しています。
しかし実際には、
- 提案がほとんど出ない
- 同じ人しか提案しない
- 出しても実現しない
- 現場が本音を言わなくなる
といった状況も少なくありません。
経営層からは、
「現場の改善意識が低い」
という声も聞こえてきます。
しかし本当にそうでしょうか。
現場を見ていると、改善案そのものは数多く存在しています。
問題はアイデア不足ではなく、
『改善を実行できる組織になっていない』
ことにあります。
そしてその中心にいるのが、中間管理職という存在です。
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２．現場は改善案を持っている
製造現場では毎日、
- 無駄な動線
- 非効率な作業
- 品質トラブルの原因
- 設備の問題点
が見えています。
現場作業者ほど改善のヒントを持っている人はいません。
しかし多くの場合、
その声は途中で止まります。
なぜでしょうか。
2.1 改善が進まない６つの理由
理由① 改善には「責任」が伴うから
現場から提案が出る。
管理職はそれを上司へ説明する。
ここで初めて管理職は責任を負います。
もし改善が失敗したらどうなるでしょう。
- 生産性が落ちた
- 品質トラブルが発生した
- コストが増えた
こうなれば説明責任を問われるのは管理職です。
一方で改善が成功しても、
評価されるとは限りません。
つまり、
成功の見返りは小さいのに失敗のリスクは大きい。
これが現実です。
理由② 現状維持の方が評価されやすい
日本企業では、
「問題を起こさない人」
が評価されやすい傾向があります。
挑戦して成果を出した人より、
トラブルなく1年を終えた人の方が高評価になることもあります。
その結果、
中間管理職は無意識のうちに
「変えない方が安全」
という行動を取ります。
改善提案が通らないのは、
反対しているのではありません。
変化によるリスクを避けているのです。
理由③ 投資判断の権限がない
改善案の多くは、
- 設備導入
- システム化
- レイアウト変更
- 高品質資材の入替え
など少なからずコストが発生します。
しかし現場や課長クラスには決裁権がありません。
そのため、
「良い案だと思うけど予算がない」
で終わります。
現場からすると、
改善案が否定されたように見えます。
しかし管理職側からすると、
そもそも決める権限がないのです。
理由④ 他部署との調整が面倒だから
改善活動は意外と他部署を巻き込みます。
例えば、
- 生産管理
- 品質保証
- 購買
- 物流
など。
さらに協力会社や下請け企業まで関わると話は複雑になります。
改善そのものより、
調整業務の方が大変になるケースもあります。
結果として、
「今のままでいいのではないか」
という空気が生まれます。
理由⑤ 協力会社との改善はさらに壁が高い
製造業は自社だけでは成り立ちません。
協力会社との連携が必要です。
しかし、
全体最適になる改善でも、
個社単位で見ると不利益になる場合があります。
例えば、
納品方法を変えることでメーカーは効率化できても、
協力会社側は工数が増えるかもしれません。
こうした利害関係が発生すると、
改善は一気に進まなくなります。
理由⑥ 「改善疲れ」を起こしている
多くの企業では、
- QC活動
- 5S活動
- ISO対応
- 安全活動
- KPI管理
- DX推進
- 生産性向上活動
など様々な取り組みが同時進行しています。
本来であれば改善活動は現場を良くするためのものです。
しかし現場からすると、
「また新しい活動が始まった」
という感覚になることがあります。
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2.3 改善が目的化している
例えば、
- 改善提案を月〇件出しましょう
- 改善事例を発表しましょう
- KPIを報告しましょう
といった運用になると、
改善すること自体が仕事になります。
本来の目的である
「働きやすくする」
「品質を向上させる」
「ムダを減らす」
よりも、
「活動実績を作ること」
が優先され始めます。
すると現場は疲弊します。
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2.4 管理職も疲れている
実は最も疲れているのは中間管理職かもしれません。
現場からは、
「人が足りない」
と言われる。
上層部からは、
「もっと改善しろ」
と言われる。
さらに、
- 会議
- 報告書
- KPI管理
- 部下育成
もある。
その中で改善活動の推進役まで担うことになります。
結果として、
改善の必要性は理解していても、
「今は勘弁してほしい」
という状態になります。
2.5 改善疲れが生む現状維持バイアス
改善疲れが進むと、
新しい提案に対して
「そのままでいいのでは？」
という反応が増えます。
変化を嫌っているのではありません。
変化を受け入れる余力が残っていないのです。
これを入れると記事のテーマである
「なぜ日本企業の中間管理職は変化を嫌うのか？」
が、
「変化を嫌う人たち」
↓ ↓ ↓ ↓
「変化を進めたいけれど、疲弊している人たち」
という見方に変わります。
その方が読者である工場長や部長クラスも共感しやすいです。
実際の現場では、
「抵抗勢力」よりも「疲れ切って動けなくなっている管理職」
の方が圧倒的に多いと感じます。
そのため記事の後半で、
中間管理職は変化を嫌っているのではなく、変化を実行する余力を失っている。
３．改善提案制度が形骸化する本当の理由
現場は提案していないのではありません。
正確には、
提案することを諦めている
のです。
- どうせ通らない
- どうせ予算がない
- どうせ上が動かない
そんな経験を何度も重ねれば、
誰も声を上げなくなります。
改善提案制度が機能しない原因は、
現場の意識不足ではなく、
組織が変化を歓迎していないことにあります。
４．本当に必要なのは提案件数ではない
改善提案制度を活性化しようとして、
提案件数の目標を設定する会社があります。
しかし重要なのは件数ではありません。
必要なのは、
「提案したら何かが動く」
という成功体験です。
採用でも不採用でも構いません。
管理職が真剣に向き合い、
なぜ実施するのか、
なぜ実施できないのか、
その理由を説明することです。
その積み重ねが信頼になります。
５．最後に・・・
多くの企業では、
「現場から改善提案が出ない」
ことを問題視します。
しかし本当に見るべきなのは、
なぜ現場が黙ってしまったのか
ではないでしょうか。
現場には改善の種が数多く存在します。
それでも声が上がらないのであれば、原因は現場ではなく組織側にある可能性があります。
この記事を書いている私たちは
神奈川県で人材サービスを行っている
株式会社S.I.D です。
特に日本企業の中間管理職は、
変化を嫌っているわけではありません。
むしろ、
- 失敗できない
- 権限がない
- 責任だけが重い
という環境の中で働いています。
その結果として、
現状維持を選ばざるを得なくなっているのです。
改善提案制度を機能させるためには、現場に提案を求める前に、
管理職が安心して挑戦できる環境を作ること。
そして、
失敗よりも挑戦を評価する組織文化を育てること。
それこそが、本当の意味で改善が根付く会社への第一歩なのかもしれません。
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